顾彼思新书发布会 圆满落幕

发布时间:2019/05/23   来源:GLOBIS China

最好的管理是相互成就,

探讨激发组织活力的沟通技巧与领导力

今天顾彼思中国(Globis China)召开了【最好的管理是相互成就-Facilitation技巧】的新书发布会。感谢今天百忙之中莅临现场的嘉宾,和通过智享会平台连线参加的伙伴们!感谢各位的积极参与!

本次发布会有幸邀请到了本书作者Globis商学院高级教授吉田 素文老师,和霍尼韦尔亚太区组织发展、人才规划及领导力发展负责人施 重凌(Stefan)总监,分享了对facilitation在组织中的运用和感悟。两位和到场的嘉宾也就facilitation运用中的难点进行了热烈的讨论。

嘉宾介绍
吉田 素文

GLOBIS商学院高级教授
GLOBIS商业模式缔造者之一

 

○主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导,担任数家企业的经营顾问,引领企业进行变革。

○为丰田担任了十几年的顾问,为Pegatron(原华硕)、岛津制作所培养了大量高管人才,在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100以上的项目经验。

○《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量GLOBIS核心课程的开发者

○著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》

○近年研究的领域聚焦在《全球化战略》《数据化模组化和企业战略》《为了创造价值的思考流程》《学习型组织&管理体系》《第四次工业革命的战略和组织》《教育领域的技术革命》。
 

嘉宾介绍

施 重凌  Stefan

霍尼韦尔亚太区(大中华+东南亚地区等高增长地区) 组织发展、人才规划及领导力发展负责人

 

负责霍尼韦尔亚太区总部的组织发展、人才规划与领导力发展,包括内部管理咨询、人才布局与规划、全球和区域的领导力发展项目设计与落地。在此之前,他是霍尼韦尔精益管理系统的变革专家和亚太区精益组织发展领导。

复旦大学管理学院的导师、顾问团成员和校友面试官,精通德语和英语。过去20年间曾经在多家知名的五百强公司担任中国区或亚太区的组织发展、领导力和卓越运营流程相关的领导职务,有15年的团队和组织管理经验。期间也为10-300亿人民币规模的民营企业提供过管理咨询顾问服务,对企业管理具有比较广泛的视野和精确的把握。

在以下领域具备独到的顾问经验:员工敬业度和留持、新领导转型、中高层干部的培养、管理教练、组织设计、胜任力建模、测评中心等。

擅长于战略解码的引导、组织诊断和成熟度测量、变革管理设计、精益文化落地、以及组织中大规模行为改变的项目。
 

本文带您一同回顾

分享的要点以及对话的精彩瞬间。
 

吉田老师

要点分享: 为什么现在的组织越来越需要facilitation技巧了

这本书是我2010年开始写,2014年在日本出版,而今天这本书能够在中国出版,我认为是非常有意义的。

时代在发生重大的变化,信息技术的发展,带来了一个新的时代,我们叫“第四次工业革命”。大环境的变化给我们的商业、产业结构带来了很大的变化,对组织和HR也提出了新的要求。

 

但是不少组织的领导者还是按照一直以来的做法在管理团队,以至于我们组织中有不少优秀的年轻人,但组织却没法让他们充分发挥出价值。

以前我们的做法都是发出一个命令,让别人去怎么做。

而今后的领导应该是指挥,要把很多乐器融合起来,演奏出优美的乐曲。我们要做的是要让每个人发挥出自己的能力,跟外部借力,更好地帮助我们。

变化有很多,全部都说花费很多时间。我们需要更好的定义,更好地做出反应。在得出结论前,我们需要更好的问题。

我们需要对应很多更新的变化,以信息为基础,在此基础之上做出变化。

我们的社会变化很快,有很多因素,且很多是指数型变化的。有些公司就可以对应这样的变化,有些公司可能就无法面对。

各位现在身边应该有很多的信息。比信息的话,腾讯和阿里会知道的比你们更多。

在我们得到这些信息,加工、判断的时候我们需要更多的速度。

人的工作方式,管理方式,领导的工作方式,都会受到影响。

举例来说,很多人都会说,我们销售的不是产品和服务,我们关心的是给客户带来什么样的体验。我们要更好地理解客户、走近客户。这就需要我们对信息有一个很好的理解。

我们可以跟很多公司合作。比如保险公司,很多会进入移动之类的行业跟他们合作。能够跟其他人很好合作的公司,就会是一个比较好的组织。

对组织来说,把信息更好地提供给大家,这就是对组织的一个高要求。

 

我跟很多组织接触过,我们发现一个很大的问题,我们很多人的做法还是20世纪的做法。当时的变化没有这么大,当变化发生的时候,很多领导者都是知道答案的。当他说出结论的时候,没有人反驳,这样的领导才是一个好的领导。

命令和控制型的领导在有些环境中是可以的,但是现在的环境中就是不行的。

现在的领导者,需要去学习,能够反复试错、从失败中学习。要承认自己也不知道正确答案,要能够承认自己的错误,想更多的人来寻求帮助。

建导型领导者,需要提高下属、相关人员的积极性、激发他们的智慧。

 

Facilitation的难点

做好建导型领导者,首先需要筹备,要面对重点,把握应该讨论的论点,设计好理想的讨论模式。

这需要锻炼基本的思考力,一个是抓住核心问题的能力,一个是听懂发言者能力的能力。自己不一定要说很多,要能够听懂,抓住发言者的只字片语中的关键。

意识上,要相信对方。让对方能够把自己的最佳水准展现出来。

技巧和意识都很重要。

 

Facilitation和Coach的区别

大家会经常提到教练技术。教练和建导是有区别的。

对象,教练主要是针对个人的,而建导相对来说是针对团体、组织的。

支持什么?教练是帮助个人的深入认知、明确意向、唤起积极性。建导是为了解决问题,为了进行决策,促进团体达成共识。

需要的技巧,教练比较多的是倾听、提问。而建导需要逻辑思维、问题解决、思维和提问。

 

很多人在发现教练技术在具体工作的过程中是很难用的。

这个时候,建导技术是一个更好的选择。

 

Facilitation的终极目标

通常的建导,强调建导者应该做为第三人,不能介入具体的内容和结论。但是本书所提到的建导者,要成为团体的一员,可以更多的介入内容里。

建导是今后领导需要的重要技能。

建导的终极目标,是领导可以不做什么。说开会,下面的人就积极主动的把自己的意见都拿出来,然后就解决了问题。

日本有一个叫合气道。用的是对方的力量,接着空气的流动,去对应。

中国这边比较类似的可能就是太极拳。

 

施重凌总监

分享要点: 为什么建导技术未来会成为非常重要的技术

①   商业  “速度”的竞争,推动组织趋于扁平化。

在速度就是生命线的商业竞争中,组织会更加趋向于扁平化,以更快地应对变化,这是未来一个必然的趋势。

 

②     新生代对“个性化”的需求

从马斯洛的需求理论来讲,对于生长在城市里的大部分新生代员工来说,他们往往没有这么多现实问题的困扰,可以直接进入自我实现的层次。因此管理更加个性化的员工将成为一个巨大的挑战,特别是如何让组织更加使命驱动和让员工更加具有自主性。建导技术将起到非常核心的推动作用,让极具个性的一群新生代能够实现1+1>2的群体智慧。

 

③     赋能

未来对于领导者而言,赋能一定是最重要的能力。而赋能就意味着领导者不能仅仅使用传统的“推动式”管理法,例如命令、指示、直接反馈等,而更多需要“拉动”的能力,比较典型的就是教练式领导力,以及今天我们探讨的领导者的建导式理念和技术,它能让组织的每一个细胞能够把自己的潜能激活,让整个团队high起来。

 

未来企业中人力资源的定位和需要的能力

我所看到的未来趋势,对于人力资源来说,“组织发展能力”将是未来这个群体最稀缺但也是最需要的能力。而组织发展能力的建立,在我看来主要包括两块内容:

1) 观察和系统思考的能力;(不属于今天的讨论范围)

2) 建导能力,这是今天的重点。

 

读完这本书后的重点感悟

 

①     平衡建导中的两条线:内容和流程

很多世界级的咨询公司,通常提供两种Facilitation服务,一种以流程为主,另一种则是流程加内容,内容指跟行业相关的洞见和经验。真正功力深厚的建导,需要同时关注到流程和内容两部分。令人惊喜的是,吉田老师的书不仅关注到了流程的部分,也更多的关注到了“内容”的层面,这是他的书区别于其它类似书籍的地方。

 

②    情景式干预之道

吉田老师提到,建导者要根据对方的情况来调整,而不是着急运用自己的能力。用我自己的语言,叫作“楼层”。不同层级的管理者能够看到的楼层都是不同的,我们需要灵活的移动,找到对方所在的楼层,用对方熟悉的语言来跟TA对话。

建导者应该做的是,是把对方头脑里的内容尽可能的都发掘出来(也就是“拉动”的能力),这样他们就经历了必要的成长过程。当他们全部拿出来了之后,如果有必要,建导者再有目的地给出一些新东西,整合到集体智慧中。

 

③     思考力在建导过程中的重要性

建导的核心是“问对的问题”。而精准的提问,基础就是思考力。

我们不可能掌握几个所谓标准的“好问题”,就可以运用于一切的场合。因此我们需要思考,进入一个新的场景中,可以问几个试探性的问题,然后根据对方的反应来验证,及时调整追问的方向。

同时,建导者需要足够的思考高度、广度和深度,例如高度就包含了总结提炼、框架思考、多角度思考、矛盾统一等能力,这些都是对建导者很高的思考力要求。

 

对话Q&A

施总:

作为新手,没有很多建导经验,这种情况下如何上手、如何更快的来学习这种技术和理念?

吉田:

一般新人有2种模式。1,他没办法控场2,另一种是用强迫引导的问题来让对方按照他的思路来。这是两种极端。首先要体会这两个极端都是不行的。如果不管大家,放任自流是不行的,但是完全的控制,也是没有办法推动的。需要先有这样是不行的意识,再去训练。

这个需要做很多的准备,开会之前,你就要充分考虑,会有哪些出现的论点?有哪些可能的答案会出来?做好充分的准备,再去现场。

多练习就会越来越熟练。
 

施总:

对于新手来说,预先准备非常重要。那么对于另一类人,他们就是有自己的经验,但领导过度,这样类型的人,如何能够改变他们呢?

吉田:

确实有些人认为自己什么都对,这样的人确实是很难改变的。这样的人,需要让他离开自己的组织,去接触自己不熟悉的领域、不熟悉的人。通过接触到不同的想法,意识新想法能帮助到他自己。
 

施总:

也就是说对于这样的案例,需要给他们创造不同的全新环境,让他们接触不同的想法和看法。

 

施总:

对于有经验的老手,如何更好的提升?

吉田:

即便写了这本书的我,也感觉提升是一个无止境的过程。我经常会在回顾时发现,当时这个场景,可能有另一个更好的提问方式。

你要控制好自己的参与度。很多人容易有这样的习惯,我也有这样的问题,当现场特别沉默的时候,我会觉得直接说出答案会更轻松,但是一定要忍住。

 

施总:

作为人力资源从业者,如何更好的提升在公司中业务价值?另外如何促进业务领导更好的用好这种建导能力?

吉田:

HR,跟实际的制造、开发的人员相比,不是从事实际商业的业务。这个是他们的缺点,也是优点。他们不懂现场,有很多话题可能跟现场脱节,但是这样也有优点。因为太熟悉业务的人,可能很难从不同的层级、不同的角度来思考问题。但是HR的人员,因为没有经验,所以会更灵活。

对HR来说,“让对方吃惊”,是一个很好的方式。如果让对方觉得:你居然这么了解我的工作!就会有带动的作用。

 

卢先生(上海电气):

我在实践过程中遇到这样的问题,被引导的这个人,他其实想要一个直接的答案。过了很久,我并没有看到他的变化,反而会看到他跟我沟通的意愿降低了。这样的问题如何解决?

吉田:

我能感受到你的困惑。为什么要提一堆问题?而不能告诉他答案?你要告诉他,我是出于什么样的目的,要用这样的方式来提问,让大家思考。不告诉他目的,他就会感受到很大的压力。

还有一种情况,你其实有一个答案,如果对方的答案不是你预设的答案,你就认为不对。这种情况下你要改变你的意识,认为对方也可以给出比你更好的答案,另外你也要努力让你自己的答案的可能性更丰富点。

孙女士(太安堂):

如果领导想到了一个方式,而他们下面的人能够想到的方法可能是不一致的。那么就会遇到两个问题,一方面被引导的会觉得,领导已经有答案了,还让我们讨论。领导的这边也可能会觉得,我花这么长时间来让你们讨论,结果还不是我想要的。这种情况下,我们HR该怎么办?

吉田:

要看是可以避免的,还是无法避免的情况。

因为信息,视野,立场的不同,领导者能够看到的东西和想法,跟下属的同事可以看到的东西,就是不一样的,这是不可避免的差异。我们首先要理解,部下是在什么位置在看问题,要多给他们一些这样的机会,帮助他们去拓展视野。

另一方面,要有意识上的转换。如果我们都是认为自己是正确的,那么他是无法得到超越自己经验的内容的。领导需要有这样的一个意识的转换,作为HR,需要同领导明确他真正的目的和真正好的做法。

施总:

基于我的经验,用我的语言解释下吉田老师的意思。辅佐不同的领导,可能会有各种不同的领导风格以及理念,并非所有的领导都是自然而然拥抱建导背后的理念的,这是一个现实,我们必须接受。,

但从业务角度有一点至关重要,领导者做这件事,他的意图和方向是什么?目的地长什么样的?这个是我们要探究清楚的。另外也要了解老板的开放度有多少?哪些地方是底线不能碰,哪些可以在现场有一些碰撞拓展的?

建导者在设计中,要考虑到如何把这些方向和目标状态,以润物细无声的方式来融入到整个设计里,确保领导合理的商业意图能够得到渗透和贯彻。同时又要让大家感受到,是大家团队共同努力达成的结果,而不是自上而下的强行命令。

另外,正如老师所讲的,很多情况下也少不了需要教育员工,帮助他们提升视野,毕竟有时候看问题的角度很不一样。

最后,共识不代表等同于民主。最民主的方式对组织和业务不一定是最好的。所以建导者需要有自己的判断。根据情景,可能选择民主的方式,也可能要考虑用其它合适的决策方式或规则。

吉田:

推动组织变革的最大的一个障碍,是有些领导不愿意成长。我们也遇到过这样的场景。我们让这些领导参加,会给一个机会,让他们认知到自己到底有多无知。要让他们认识到,这样下去真的不行,他必须要改变。

公司内部有上下级关系,这样的关系中要打破界限是很困难的,这时候,可能需要借助一些外部的、专业的建导者。
 


本书预计会在6月正式上市,届时会推送相关信息,请大家多多关注。